至于很多經(jīng)銷商掙不到錢，其實(shí)我覺得任何一個(gè)再厲害的品牌，也有一部分經(jīng)銷商掙不到錢，其實(shí)某種程度上是經(jīng)銷商本身的能力問題。對(duì)于廠家來講，這一部分經(jīng)銷商可能是在進(jìn)化的過程中被淘汰的對(duì)象，這話雖然不好聽，但實(shí)際上存在的。

第二，所有做經(jīng)銷商的朋友一定要站在廠家的立場(chǎng)來思考問題，然后反過來思考你應(yīng)該怎么做。當(dāng)你做得好之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)和廠家的矛盾其實(shí)并沒有那么大。

另一方面，可能廠商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系可能要轉(zhuǎn)變，以往那種簡(jiǎn)單的“供貨拿貨”的關(guān)系，或者廠商要求經(jīng)銷商壓貨的情況要改變，廠商要成為“賦能者”，包括技術(shù)上的賦能、品類上的賦能等等。

對(duì)維意定制來說，我們的市場(chǎng)人員需要扮演好承擔(dān)者、傳播者、組織者、陪練、朋友這5個(gè)角色，成就好關(guān)系，也就是：業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者;文化、品牌、戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)法的傳播者;晨會(huì)、周會(huì)、咨詢會(huì)、周節(jié)奏的組織者;新模式、線上量尺、中期跟進(jìn)、321個(gè)工作法的陪練，以及客觀分析，真誠(chéng)給予建議的朋友。

而現(xiàn)在通過技術(shù)的加持，廠商和經(jīng)銷商之間建立了可以溝通、協(xié)作的數(shù)字化系統(tǒng)。比如在SMI智能營(yíng)銷系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，彼此會(huì)更加明白市場(chǎng)的需求，也可以更快的對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行反應(yīng)，建立協(xié)同的應(yīng)對(duì)機(jī)制，這就是技術(shù)賦能對(duì)于廠商關(guān)系的改變。

第一類就是在大型家具賣場(chǎng)里開專賣店的經(jīng)銷商，這種經(jīng)銷商應(yīng)該來講是最傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，也是實(shí)力最弱的經(jīng)銷商，突圍方向我認(rèn)為就是要選對(duì)工廠。要考慮工廠的綜合實(shí)力，包括生產(chǎn)能力、渠道位置資源、培訓(xùn)能力。

第二類是多品牌自營(yíng)獨(dú)立商場(chǎng)的經(jīng)銷商，可能運(yùn)營(yíng)了一個(gè)幾千甚至上萬(wàn)平方米的賣場(chǎng)。這類經(jīng)銷商我建議多種業(yè)務(wù)模式的結(jié)合。傳統(tǒng)的零售之外，加上to B的業(yè)務(wù)工程單，或者做拎包入住、整裝。

至于突圍的根本，那就是門店的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。包括選品的科學(xué)性、人效和坪效能否跑贏成本，是否有切實(shí)可行的獲客系統(tǒng)，以及堅(jiān)持誠(chéng)信，提高轉(zhuǎn)介紹率和復(fù)購(gòu)率。

第一，老板都是比較活躍的，第二，非常愛學(xué)習(xí)。比如我們講了一種方法，他立馬組織員工學(xué)習(xí)，并且組建了一個(gè)聯(lián)盟企業(yè)一起學(xué)習(xí)。所以對(duì)于經(jīng)銷商來講，今天所有的變革，都抵不上快速學(xué)習(xí)理解行業(yè)的變化.

廠商要如何賦能？既然是利益共同體，廠家未來要真正去研究每一個(gè)地方區(qū)域市場(chǎng)。工具層面的先不談，廠家可以增加一個(gè)維度，就是去研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的演化情況，成為總部提供給經(jīng)銷商知識(shí)分享的服務(wù)，這也是賦能的一種。中國(guó)市場(chǎng)的差別很大，每個(gè)地方都有獨(dú)特的屬性，完全由當(dāng)?shù)卮�理商來研究�?dāng)?shù)厥袌?chǎng)，雖然他很熟悉，但有時(shí)候也會(huì)“燈下黑”，并不理解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)是什么樣子。