2月1日，中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院在緊急提報(bào)體溫槍等醫(yī)療防護(hù)設(shè)備的需求后，僅10小時(shí)就順利聯(lián)系到深圳長(zhǎng)坤科技，解決了燃眉之急；2月7日，山西省首條全自動(dòng)醫(yī)用口罩生產(chǎn)線在侯馬經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)落地試產(chǎn)，日產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)一次性醫(yī)用口罩10萬(wàn)只；2月9日，山東淄博服裝企業(yè)海思堡集團(tuán)在3天內(nèi)實(shí)現(xiàn)火線復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資；2月21日，一批由COSMOPlat聯(lián)合海爾智家、和吉家居、同濟(jì)綠建、中冶天工集團(tuán)等生態(tài)資源定制研發(fā)的智慧醫(yī)療隔離方艙，順利送達(dá)武漢第三醫(yī)院......

今天，當(dāng)人們?cè)偬峒昂　�，想到的不再僅僅是冰箱上那一對(duì)依然年輕的海爾兄弟。在海爾的成長(zhǎng)足跡中，我看到了那些跨時(shí)代變革者進(jìn)階的縮影。

做捅破窗戶紙的人，他曾曲徑通幽

從輿論端的這一側(cè)走向那一側(cè)，掩藏艱難坎坷的足跡，在掌聲鮮花中詮釋成功。這是變革的痛與美。

2013年是互聯(lián)網(wǎng)思維爆發(fā)侵入各業(yè)界的分水嶺，在此之后，所有先前的天方夜譚都近在咫尺。誰(shuí)率先拿到了那本物化思維的“行動(dòng)指南”，便能一舉奪得行業(yè)獨(dú)角獸的桂冠。

然而整體的大環(huán)境卻是：太過(guò)骨干的技術(shù)現(xiàn)實(shí)匹配不了豐滿的發(fā)展想象，國(guó)內(nèi)企業(yè)很難通過(guò)品牌效應(yīng)躋身于海外市場(chǎng)，缺乏創(chuàng)新成為落后國(guó)外的致命短板。

無(wú)數(shù)走向死胡同的大公司管理者只沉溺于幻想中的輝煌，卻忘了拓寬視角找尋時(shí)代標(biāo)桿。

這時(shí)恰好處于海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糸_(kāi)始海爾的第五階段“網(wǎng)絡(luò)化”戰(zhàn)略的開(kāi)端，在考察過(guò)大量國(guó)外經(jīng)驗(yàn)后，他布局將海爾編制成為一張“沒(méi)有組織邊界的網(wǎng)”。

這一次，海爾所采取的是最容易想到也最難做到底的方法：將標(biāo)桿企業(yè)的模式先拿過(guò)來(lái)消化吸收、臨摹演進(jìn)、最后創(chuàng)新升級(jí)。這一切落實(shí)到腳下的第一步，便是并購(gòu)。

據(jù)說(shuō)海爾曾在一位“名師”那里取經(jīng)：戰(zhàn)略上數(shù)一數(shù)二；組織上淘汰后20%；管理工具上六西格瑪(6σ)。這位“高人”就是美國(guó)通用電氣GE。

2016年的一個(gè)轟動(dòng)性新聞無(wú)疑要屬海爾以55.8億元的大手筆并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)版塊。彼時(shí)，通用電氣在美國(guó)、加拿大、巴西和墨西哥擁有大量的業(yè)務(wù)和良好的銷售渠道，如此看來(lái)它定當(dāng)成為海爾全球化建構(gòu)中“海外銷售點(diǎn)”的不二選擇。 加上這一回，海爾用十七年的時(shí)間在國(guó)際市場(chǎng)上完成了漂亮的“三級(jí)跳”：2011年進(jìn)攻東南亞市場(chǎng)拿下日本三洋白電；2012年收購(gòu)新西蘭國(guó)家級(jí)家電品牌斐雪派克。

時(shí)代從不給人喘息的機(jī)會(huì)。三年后炙手可熱的概念陸續(xù)現(xiàn)身：一帶一路、大眾創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+、中國(guó)制造2025。大企業(yè)裂變、小企業(yè)巨變，人人都是CEO，處處暗藏著機(jī)遇，市場(chǎng)的邊界一再被打破。

傳統(tǒng)制造商掌握著一把死數(shù)據(jù)，卻還不敵智能手機(jī)中一個(gè)小小的軟件能斬獲更高的客戶粘度。白電的出路在哪里？

變天了，海爾不緊不慢地?fù)纹鹗种械拇髠�。產(chǎn)業(yè)變革和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，海爾提出“人單合一”，開(kāi)始思考重體量下的輕模式要怎么走，將發(fā)展主語(yǔ)從公司更替為員工，從大范圍生產(chǎn)向大范圍定制進(jìn)行變革，試圖尋求以物聯(lián)網(wǎng)和務(wù)聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的智能互聯(lián)網(wǎng)工廠。

張瑞敏曾在采訪中舉例道：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的油和水，油漂在水上閃閃發(fā)光，但卻是分離的，并未達(dá)到水乳交融。廠商不應(yīng)該作為賣場(chǎng)的上游，也不應(yīng)該把用戶當(dāng)作下游，如果用戶只為價(jià)格買單，不為體驗(yàn)買單，說(shuō)明海爾做的不夠好。”

一個(gè)企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展往往始于決策者的思考擺脫教條束縛轉(zhuǎn)為夢(mèng)幻的那一刻，這一點(diǎn)在海爾身上一覽無(wú)余。

包攬兩座世界級(jí)燈塔，工業(yè)互聯(lián)思維賦能白電

工人無(wú)法直面終極消費(fèi)市場(chǎng)，這是市場(chǎng)的癥結(jié)。

流水線上的工人面對(duì)的不是一整個(gè)產(chǎn)品，而是零碎的部件，最后的結(jié)果就是一群沒(méi)有性格的人制造出一批沒(méi)有溫度的產(chǎn)品。而待到當(dāng)企業(yè)家也麻木忽略，從此誰(shuí)也無(wú)法喚醒這個(gè)裝傻的領(lǐng)路人。

互聯(lián)工廠不是一個(gè)工廠的轉(zhuǎn)型，是整個(gè)企業(yè)全系統(tǒng)、全流程都要進(jìn)行顛覆；互聯(lián)工廠與傳統(tǒng)工廠的差異在不是簡(jiǎn)單的機(jī)器換人，而是開(kāi)放的多邊交互共創(chuàng)共享平臺(tái)，可跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨文化復(fù)制，具有全球普適性的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。通過(guò)滿足用戶最佳體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)消合一。

在海爾看來(lái)，智能生產(chǎn)的根本就是相互有關(guān)聯(lián)的工廠，智能平臺(tái)對(duì)外是一個(gè)智能家庭，對(duì)內(nèi)是一個(gè)智能互聯(lián)工廠，其核心正是聲名顯赫的COSMOPlat。

COSMOPlat是由海爾自主研發(fā)的,具有中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，其核心是大規(guī)模定制模式，通過(guò)持續(xù)與用戶交互，將硬件體驗(yàn)變?yōu)閳?chǎng)景體驗(yàn)，將用戶由被動(dòng)的購(gòu)買者變?yōu)閰⑴c者、創(chuàng)造者，將企業(yè)由原來(lái)的以自我為中心變成以用戶為中心。

由原來(lái)的按計(jì)劃生產(chǎn)，轉(zhuǎn)型到為用戶生產(chǎn)，生產(chǎn)線上的每臺(tái)產(chǎn)品都有用戶信息。每一臺(tái)定制的產(chǎn)品都知道“應(yīng)該被送到哪、何時(shí)送達(dá)、如何被定制加工……”，用戶定制定單生產(chǎn)全過(guò)程透明可視，用戶通過(guò)PC端或手機(jī)端可實(shí)時(shí)查詢。

有人曾生動(dòng)地將COSMOPlat比作升級(jí)版的“制造界淘寶”，有過(guò)之而無(wú)不及。據(jù)了解，目前海爾COSMOPlat匯聚了3.3億用戶、4.3萬(wàn)家企業(yè)和390多萬(wàn)家生態(tài)資源，海爾自身也因高增值、高分享產(chǎn)生了生態(tài)收入。

中央空調(diào)互聯(lián)工廠：互聯(lián)工廠在全球空調(diào)行業(yè)的首次探索

海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠位于青島西海岸新區(qū)，是海爾在國(guó)內(nèi)投產(chǎn)的第8座互聯(lián)工廠，也是世界上首個(gè)中央空調(diào)互聯(lián)工廠。工廠具備10類中央空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)能力 ，配置8條智能線體、4個(gè)模塊化區(qū)域，高達(dá)4500RT的測(cè)試能力。

2018年9月18日，海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠參與評(píng)選第十二屆夏季達(dá)沃斯論壇聯(lián)合麥肯錫公司的全球先進(jìn)“燈塔工廠”，在全球1000多家制造業(yè)廠商中脫穎而出。

據(jù)了解，該工廠的創(chuàng)新性體現(xiàn)在它采用以模塊化、智能化、數(shù)字化、透明可視為基礎(chǔ)的全生態(tài)互聯(lián)體系，換句話說(shuō)，原本的冗長(zhǎng)單一的流水線被拆分打包成固定模塊與可變模塊，用戶需求信息將直接互聯(lián)到內(nèi)部生產(chǎn)線每個(gè)工位，員工能夠根據(jù)用戶需求來(lái)定制化采購(gòu)組合式原材料進(jìn)而進(jìn)行針對(duì)性生產(chǎn)，做到即產(chǎn)及銷的零庫(kù)存狀態(tài)。

同時(shí)，生產(chǎn)線上有多達(dá)數(shù)萬(wàn)個(gè)傳感器，這些傳感器可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、設(shè)備、用戶之間的相互對(duì)話與溝通，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都與用戶零距離并聯(lián)，用戶既是產(chǎn)品“生產(chǎn)者”，又是產(chǎn)品“消費(fèi)者”。用戶在大規(guī)模定制平臺(tái)，創(chuàng)意交互，虛擬設(shè)計(jì)體驗(yàn)，按需定制，并全流程透明可視，用戶訂單直達(dá)工廠與模塊商。

沈陽(yáng)冰箱互聯(lián)工廠：打通端到端的價(jià)值鏈條

2020年1月10日，世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布了新一批燈塔工廠名單，共有18家企業(yè)入選，至此，全球燈塔工廠網(wǎng)絡(luò)已拓展至44家，沈陽(yáng)沈北新區(qū)大望街海爾沈陽(yáng)冰箱互聯(lián)工廠位列其中。

據(jù)介紹，這座工廠是以用戶為中心的大規(guī)模定制模式的落地實(shí)踐樣板。通過(guò)部署可擴(kuò)展的數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶資源和供應(yīng)商資源的端到端連接，生產(chǎn)效率提升了28%。

要知道，燈塔工廠是指那些成功將第四次工業(yè)革命技術(shù)從試點(diǎn)階段推向大規(guī)模整合階段的工廠, 它們借此實(shí)現(xiàn)了重大的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)效益。合格的燈塔工廠需要滿足“實(shí)現(xiàn)重大影響、成功整合多個(gè)用例、擁有可擴(kuò)展的技術(shù)平臺(tái)、在關(guān)鍵推動(dòng)因素中表現(xiàn)優(yōu)異”四大準(zhǔn)則。

第四次工業(yè)革命不必是一場(chǎng)孤旅, 這些工廠證明, 燈塔的光芒足以照亮遠(yuǎn)方。

小公司，大平臺(tái)：不爭(zhēng)朝夕，貴在綿長(zhǎng)

從一個(gè)有圍墻的花園變?yōu)槿f(wàn)千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)。

每個(gè)時(shí)代都有專屬的隱喻，21世紀(jì)“去中心化”就是那個(gè)是熟悉卻陌生的詞匯。去中心化就是每個(gè)員工都成為市場(chǎng)中心，所有的管理者把手里的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。

現(xiàn)階段，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在逐漸轉(zhuǎn)為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，在這一過(guò)程中企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)在不斷降低并轉(zhuǎn)移到用戶手中，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)高精度與高效率并存。

2013年海爾提出“人人創(chuàng)客化”模式——小微，即在海爾的平臺(tái)上生長(zhǎng)出新的創(chuàng)業(yè)公司。組織無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度。

海爾借用《連線》雜志提出的概念, 將小微的成員稱為“創(chuàng)客”。在海爾, 享有這一稱謂的是像黑客那樣具有顛覆精神的知識(shí)工作者。

在海爾，可以作為典范來(lái)介紹的一個(gè)創(chuàng)客型小微就是游戲筆記本電腦雷神。要知道,原先海爾這一領(lǐng)域的布局幾乎是零, 但三個(gè)八零后年輕人用創(chuàng)客小微的方式，在不到兩年的時(shí)間利用三萬(wàn)余條用戶建議的堆積，躍升到行業(yè)的頂峰。

回過(guò)頭來(lái)看, 雷神小微的自演進(jìn)不是按照企業(yè)制定好路線圖, 而是一個(gè)機(jī)制驅(qū)動(dòng)它向著正確的路線走。實(shí)現(xiàn)自演進(jìn)后, 又相繼實(shí)現(xiàn)資源的社會(huì)化與資本的市場(chǎng)化，由原來(lái)的執(zhí)行者變成一定程度的所有者。

而更高的屏障不在于此，而是那些龐大的產(chǎn)品應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型小微,。海爾的冰箱和洗衣機(jī)，在國(guó)際上的排名一直穩(wěn)占鰲頭，但固化的流程很難大改，只能采取從原來(lái)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程, 把原先的研發(fā)、制造、營(yíng)銷的所有資源整合到一起，共同面對(duì)用戶。

《致創(chuàng)客的一封信》中出現(xiàn)過(guò)這樣的愿景描述：“三十年，既輕如塵芥彈指可揮去；三十年，又重如山丘難以割舍。區(qū)別在于，你是生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，還是生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺(tái)。”

結(jié) 語(yǔ)

在時(shí)代看來(lái)，表面高估值的入局者尚且還不配被稱為“大象”。

大爆炸的時(shí)代，企業(yè)的野心都在不斷的膨脹，對(duì)于市場(chǎng)份額的渴望驅(qū)使決策者們?cè)阱e(cuò)誤的道路上狂奔，停下來(lái)才發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)仍然受到傳統(tǒng)的桎梏，始終穿著新鞋走老路。

站在現(xiàn)在望向過(guò)去，可以肆意評(píng)論那些成敗跌宕的欣賞創(chuàng)業(yè)者們看似是幸運(yùn)的，后知后覺(jué)，盲人摸象，憑借標(biāo)簽定義一座座站起又倒塌的高樓。但他們也是可悲的，夠不到那些珍貴靈魂的高度，只用懷中欄得的資本沾沾自喜，不求變革，毫無(wú)危機(jī)感。

一招鮮吃遍天，現(xiàn)在恐怕這樣的得意只能維持幾個(gè)月之久。一個(gè)只關(guān)心結(jié)果而不看經(jīng)過(guò)的人就像緊盯著財(cái)務(wù)報(bào)表上精修裝點(diǎn)過(guò)的數(shù)字，當(dāng)意識(shí)到危機(jī)來(lái)臨，早已置身深淵。

讓品牌“汽”化，無(wú)處不在；讓用戶依賴，觸手可得。海爾之變革早已跨越新舊產(chǎn)業(yè)的分水嶺，以管理變革為切入口彌合了互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)之間那道早已被人為化的鴻溝。

寧可十年不將軍，不可一日不拱卒。縱觀行業(yè)內(nèi)那些依舊堅(jiān)挺的巨頭公司，無(wú)論海爾還是華為，都在一開(kāi)始將自己擺在沒(méi)有退路的懸崖邊緣，前方的是一根獨(dú)木，存活之外的任何方向都是萬(wàn)劫不復(fù)。

只有忘卻自我，才能找回真我。“巨人”海爾用苛責(zé)挑剔的眼光反復(fù)打量自己，站在風(fēng)口，與時(shí)共舞。

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來(lái)源：億歐