突如其來的疫情，連鎖商超線上到家業(yè)務(wù)迎來突破，對于大型連鎖零售商而言，多年的線上化、數(shù)字化探索在關(guān)鍵時(shí)刻迎來“實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)”，對于大多數(shù)中小型連鎖零售商而言，疫情是催化劑，推動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圍繞到家業(yè)務(wù)，中小型連鎖零售商目前所面臨的困境，億歐嘗試梳理了目前到家業(yè)務(wù)探索演變以及模式探索。同時(shí)，借助到家業(yè)務(wù)的成功案例，并分析到家業(yè)務(wù)背后所涉及的數(shù)字化變革以及數(shù)字化零售服務(wù)商的優(yōu)勢，為中小型連鎖零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

以下是《利用數(shù)字化技術(shù)，助力到家業(yè)務(wù)跨越“第二曲線”》研究報(bào)告的主要內(nèi)容：

疫情影響下連鎖零售商“危與機(jī)”

2020年1月份以來爆發(fā)的全球性疫情，給零售行業(yè)增長前景帶來巨大的挑戰(zhàn)和不確定性。疫情期間，隨著到店客流的急劇下降以及部分零售門店的暫時(shí)關(guān)閉，對零售行業(yè)產(chǎn)生較大影響的同時(shí)，消費(fèi)者對電商和到家配送服務(wù)的需求急劇爆發(fā)，尤其是生鮮品類。Questmobile數(shù)據(jù)顯示，2020年春節(jié)期間生鮮電商日均活躍用戶同比增長了91%。

在疫情期間，民生類需求大漲，消費(fèi)的出口集中由商超零售承擔(dān)，客觀上基于短半徑的到家業(yè)務(wù)需求激增。其中以到家服務(wù)為主的生活服務(wù)平臺及電商受益，連鎖零售商沒有開展線上業(yè)務(wù)則受影響。

億歐認(rèn)為，隨著消費(fèi)者行為的改變，線上購物習(xí)慣的養(yǎng)成，到家業(yè)務(wù)會逐漸成為連鎖零售企業(yè)的業(yè)務(wù)標(biāo)配。

如果說推動到家業(yè)務(wù)爆發(fā)的牽引力來自消費(fèi)者需求，而引爆需求的另外另外一支推動力則是來自于國內(nèi)零售企業(yè)多年來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索。

在推動到家業(yè)務(wù)的發(fā)展的兩支“力量”分別來自傳統(tǒng)零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)：中國傳統(tǒng)流通商貿(mào)領(lǐng)域的主力軍——連鎖零售企業(yè)，或借助自身技術(shù)平臺或采購技術(shù)系統(tǒng)，在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域紛紛布局，搶占發(fā)展先機(jī)。

與此同時(shí)，以阿里系、京東系為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷向行業(yè)賦能，紛紛布局，掀起了到家業(yè)務(wù)的浪潮。

零售服務(wù)商如何賦能零售商？

發(fā)展到家業(yè)務(wù)有賴于零售數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從線上流量的精細(xì)化運(yùn)營到場景的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再到供應(yīng)鏈優(yōu)化和到家業(yè)務(wù)履約的完成，數(shù)字化基礎(chǔ)貫穿了業(yè)務(wù)閉環(huán)的方方面面。

億歐根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，到家業(yè)務(wù)的本身是一種服務(wù)，影響連鎖零售開展到家業(yè)務(wù)的核心要素有五點(diǎn)：流量、場景、供應(yīng)鏈、履約和數(shù)據(jù)。

• 流量：流量是消費(fèi)者對平臺的認(rèn)可度，搭建線上入口難度較小，但流量獲取以及提升客戶粘性是難點(diǎn)。

• 場景：場景是消費(fèi)者入口，良好的場景體驗(yàn)是基礎(chǔ)，傳統(tǒng)企業(yè)搭建線上優(yōu)質(zhì)場景往往需要時(shí)間的磨合、迭代。

• 供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈效率決定了成本控制，實(shí)體零售龍頭具備先發(fā)優(yōu)勢，初創(chuàng)企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)為漸進(jìn)的過程。

• 履約：履約的過程產(chǎn)生額外成本，大型連鎖商超有資金有實(shí)力可以自建配送隊(duì)伍，中小型連鎖零售自建配送不經(jīng)濟(jì)。 

• 數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)是數(shù)字化的資產(chǎn)，商品信息、用戶畫像都是建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。

對于消費(fèi)者而言，評價(jià)到家服務(wù)質(zhì)量好壞是從兩個(gè)角度出發(fā)，一是服務(wù)的質(zhì)量，二是服務(wù)的效率：到家業(yè)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營直接影響了到家業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，而履約中心則是決定到家業(yè)務(wù)“效率”的關(guān)鍵。

線上的運(yùn)營包括了商品、會員、營銷三方面的內(nèi)容，其中會員數(shù)字化：數(shù)據(jù)是信息的載體，消費(fèi)者的購物行為量化沉淀為企業(yè)數(shù)字資產(chǎn)的過程。

以眾包模式為主的履約服務(wù)，對全渠道訂單完成按單揀貨、合單揀貨、拆分揀貨、訂單合流等操作，同時(shí)，還能支持多種履約方案，根據(jù)門店大小、單量、人員等適配最優(yōu)的履約方案。

疫情期間，多點(diǎn)聯(lián)合物美超市、武漢中百、重慶百貨、銀川新百等多家頭部商超企業(yè)，快速推出“無接觸式”社區(qū)抗疫提貨站新模式，在消費(fèi)安全性提高的同時(shí)降低了配送成本。截至4月初，多點(diǎn)和合作商超已經(jīng)在全國建立了6000多個(gè)提貨站，北京地區(qū)3000多個(gè)，其中夫妻店、早餐店、水站、洗衣店等社區(qū)小店改建的站點(diǎn)占比超過一半，疫情結(jié)束后這個(gè)商業(yè)模式還可以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

海鼎作為零售服務(wù)商，幫助聯(lián)華線上全渠道的數(shù)據(jù)打通，聯(lián)華鯨選APP主要是采用線上下單、騎手配送的形式，受疫情影響，運(yùn)力緊張的情況下上線社群到家模式——基于社群的定時(shí)定點(diǎn)配送業(yè)務(wù)。

連鎖零售商：如何開展到家業(yè)務(wù)？

從到家業(yè)務(wù)的不同模式來看，連鎖零售商的倉店一體化運(yùn)營相較于純線上模式的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更加高效。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，商超業(yè)態(tài)能夠維持很少的線上訂單數(shù)的情況下就能夠保持資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不變，所以，到家業(yè)務(wù)未來一定趨向于倉店一體。

其次，與到店相比，到家會額外支出部分，主要由兩部分成本組成：線上營銷成本和履約過程產(chǎn)生的費(fèi)用。線上營銷費(fèi)用主要用于拉新和提高用戶粘性，自建平臺引流成本高，對于資金不夠充裕的企業(yè)來說，可以從三方平臺合作入手。

此外，忽略基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)開發(fā)投入等成本，訂單量的履約成本由包裝費(fèi)和騎手薪資及平臺傭金有關(guān)，2019年美團(tuán)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，平臺傭金占比12.6%，可以作為行業(yè)參考。

據(jù)被調(diào)研零售企業(yè)反饋，目前零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)營收占比在8%-20%，趨于常態(tài)化后“到家”營收或控制在20%內(nèi)相對合理。

連鎖零售企業(yè)的到家業(yè)務(wù)發(fā)展不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷推進(jìn)的過程，諸如天虹數(shù)字化推進(jìn)數(shù)年之后，在疫情危機(jī)當(dāng)中抓住了增長紅利。

百果園很早就意識到線上線下一體化經(jīng)營是未來零售發(fā)展的主流，百果園的線上和線下業(yè)務(wù)融合，實(shí)現(xiàn)電商和實(shí)體店商的互相導(dǎo)流，形成全渠道資源共享。

在疫情期間，多數(shù)門店被迫關(guān)門，營業(yè)額同比大降，然而百果園的在線訂單暴增，逆勢增長，這一成績有賴于百果園在過去四年數(shù)字化建設(shè)的不斷積累。

結(jié)語：

連鎖零售企業(yè)發(fā)展到家業(yè)務(wù)是一個(gè)不斷推進(jìn)的過程，有資金有實(shí)力的企業(yè)可以逐步探索，對于中小型連鎖零售企業(yè)來說，平臺入駐和眾包平臺配送還是起步階段，隨著需求增大，越來越多企業(yè)方會選擇數(shù)字化服務(wù)商合作。部分零售企業(yè)在這次疫情中獲得了機(jī)會紅利，如何把暫時(shí)紅利扎根下來固化為企業(yè)的盈利能力，有賴于企業(yè)數(shù)字化能力。

溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.

來源：億歐