你心中的通用電氣（GE）是什么？

是無限風光的二戰(zhàn)軍工生產(chǎn)商，還是銳意進取的金融服務機構？是見證美國消費電子普及的國民驕傲，還是陷于財務造假的無邊落寞？

130多年潮起潮落，通用電氣鑄造了多少個行業(yè)第一，恐怕已無人記起。

站在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代回眺工業(yè)時代，通用電氣的百年沉浮便是上一個百年的最佳寫照，而我們依然可以從這一家偉大的公司中學到很多，無論是公司的治理經(jīng)驗，還是衰落的前車之鑒。

9月起，國泰君安研究所總量團隊推出“之所以偉大”系列專題報告，第一篇落筆曾經(jīng)的美國市值霸主——通用電氣。

接下來，我們將從10位通用電氣領導人入手，為大家還原一個極具生命力和創(chuàng)造力的“通用電氣”。

01 崛起于蠻荒：愛迪生時代

我們知道愛迪生，因為他發(fā)明了電燈；我們知道通用電氣，因為世界第一總裁杰克﹒韋爾奇。

但不是所有的人知道愛迪生與通用電氣的關系。

1878年，愛迪生創(chuàng)立愛迪生電燈公司來開發(fā)直流電力系統(tǒng)，此公司即是通用電氣的前身。

在成立之初，愛迪生便為公司指定了若干辦事準則： 1）專注于真正的問題并試圖系統(tǒng)的解決問題，通過一系列發(fā)明和創(chuàng)新，解決人類進入電氣時代所面臨的問題； 2）將所有發(fā)明專利化，使自己在專利和產(chǎn)品方面具備競爭優(yōu)勢； 3）控制價值鏈中的關鍵因素，即控制研發(fā)、控制專利、控制產(chǎn)品，逐步建立起一整套電氣時代的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務； 4）創(chuàng)造需求，建立網(wǎng)絡，然后利用自己的優(yōu)勢開發(fā)使用電力系統(tǒng)的產(chǎn)品，利用這一策略來迫使網(wǎng)絡提供者不斷建立更大、更好、更復雜的電氣系統(tǒng)，而通用電氣將會提供這些系統(tǒng)。

這一戰(zhàn)略就是人們熟知的“良性循環(huán)”，通用電氣正是憑借著愛迪生最初的戰(zhàn)略成為一步一步引領電氣時代的公司。

愛迪生對專利的重視，奠定了通用電氣的戰(zhàn)略和研發(fā)基因。

數(shù)據(jù)來源：通用電氣官網(wǎng)。注：1882年9月4日，愛迪生在曼哈頓下城區(qū)的珍珠街建立第一個發(fā)電站。該電站發(fā)的電可以為800支燈泡提供電力。次年12月，珍珠街發(fā)電站已經(jīng)擁有了508位用戶并為12,723只燈泡供電，世界從此進入電氣時代。

愛迪生是歷史上罕見的集發(fā)明家、企業(yè)家于一體的傳奇式人物，在電話、電報、投影系統(tǒng)、以及白熾燈等領域中擁有1093項專利。

他在新澤西建立了一個獨一無二的實驗室，開發(fā)出了一套高度有序的方式來發(fā)明、革新一些產(chǎn)品。他要求員工紀錄他們所有的成功和失敗，并反思原因。

在這一時期，愛迪生為公司灌輸了一種理念：對研發(fā)活動采取一種高度嚴謹和系統(tǒng)式的方式。

這一理念是通用電氣能夠在140多年歷史中保持持續(xù)優(yōu)勢的重要源泉之一。

然而，這樣一位靈魂人物，卻在輸?shù)?ldquo;電流交直流之爭”后離開了公司，愛迪生的離開，最終促成通用電氣成立。

1892年，金融家J.P摩根最后主導愛迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司合并，形成了新的通用電氣公司。

湯姆森·休斯頓在交流電技術方面實力強大，這家公司與愛迪生通用公司在直流技術方面形成了強大的優(yōu)勢互補，這一合并使通用電氣公司成為電氣系統(tǒng)和電氣領域的領導者。

兩家公司合并后，查爾斯·科芬成為通用電氣第一任總裁（1892年～1912年任總裁，1913年～1922年任董事會主席）。

在繼承愛迪生研發(fā)精神、招攬研發(fā)人才上面，科芬無所不用其極。例如，為了查爾斯·斯坦梅茨，科芬干脆收購一個公司的故事，早成為通用電氣公司的佳話。

02 斯沃普and楊：開創(chuàng)消費電子盛世

不僅如此，科芬還為通用電氣首創(chuàng)分享領導權的范例，對后世影響深遠。

1913年，當科芬決定從CEO位置上退出時，他選擇埃德溫·賴斯作為繼任者，為通用電氣開創(chuàng)了“分享領導權方式”的領導風格——

科芬繼續(xù)作為董事會主席，專注于長期規(guī)劃并且維護外部合作者的良好關系，而賴斯則專注于負責公司內(nèi)部事務，兩人性格與能力的迥然不同，使通用電氣的管理風格更加兼容并包。

此后，“分享領導權”成為通用電氣重要的里程碑之一。

1922年，科芬和賴斯退休后任命了新的領導團隊，杰勒德·斯沃普任總裁，歐文·楊任董事會主席（1922年～1940年）。

他們繼承了科芬“分享領導權方式”的領導風格——斯沃普掌管公司行政事務，楊則關注公司長期戰(zhàn)略和公司外部關系事務。

斯沃普和楊將科芬創(chuàng)立的咨詢式領導風格制度化并將其發(fā)揚光大。

1928年，他們創(chuàng)立了Elfun組織（一個獨立的管理協(xié)會），并通過組織建立起了一種機制，在這種機制下，管理人員和專業(yè)人員可以質(zhì)疑公司的政策和戰(zhàn)略，而不用擔心受到懲罰。

與此同時，電氣產(chǎn)業(yè)正處在早期成長階段，兩人將通用電氣的產(chǎn)品拓展到大眾消費品領域，使GE成為家喻戶曉的品牌，進一步拉動電力需求。

通過借助其研發(fā)、專利、并購優(yōu)勢，通用電氣設立了自己的家電事業(yè)部，通過并購與研發(fā)，開發(fā)出電風扇、洗衣機、烘干機等家電，使其進入美國普通家庭。

為了促使自己的消費電器產(chǎn)品快速在下游普及，通用電氣意識到為特許經(jīng)銷商提供資金支持的必要性。

1932年，為了給零售商提供金融支持并給消費者提供信貸支持，通用電氣成立了通用電氣信用公司（GECC），這個組織成為通用電氣消費者戰(zhàn)略的關鍵要素，也是通用金融業(yè)務的雛形。

03 時勢造英雄：威爾遜時代和二戰(zhàn)軍需

二戰(zhàn)的歷史機遇，將GE從一個電氣產(chǎn)業(yè)的領導者轉變?yōu)橐粋�高度多元化的企業(yè)。

1940年，斯沃普和楊將公司的管理權移交給了查理·威爾遜以及菲爾·里德。查理·威爾遜（1940年～1950年）任總裁，菲爾·里德?lián)�任董事會主席�?/p>

在全世界陷入混亂的背景下，所有的正常的商業(yè)行為都停止了。公司在人才方面的儲備以及在研發(fā)方面的專利儲備使公司能很好的滿足軍方的需求，為軍方服務。

此時，通用電氣的唯一任務就是盡自己所有的研發(fā)實力為軍方提供一切裝備，使美國贏得戰(zhàn)爭。

威爾遜和里德僅僅做了兩年通用電氣的領導，1942年威爾遜被任命為美國戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會副主席；里德也離開公司，成為美國經(jīng)濟事務代表團的成員。

但他們在政府任職同時也為通用電氣的發(fā)展提供了便利，歷史的特定環(huán)境也為通用電氣提供了多元化最佳的土壤。

在二戰(zhàn)中，通用電氣進入了諸多軍工領域，積累了諸多軍事方面先進的技術，這些技術為公司二戰(zhàn)后多元化、分散化打造了堅實的歷史基礎。

比如通用電氣為軍方提供了大量的海軍戰(zhàn)艦和噴氣式發(fā)動機，直到今天，通用電氣依然是該領域的領先者。

此外，通用為軍方生產(chǎn)的雷達系統(tǒng)、無線電通訊設備等，為戰(zhàn)后的收音機、電視機的民用推廣奠定了技術和實踐基礎。

二戰(zhàn)結束后，1950年，威爾遜選擇了自己的執(zhí)行助理科迪納爾（1950年～1958年任總裁；1958年～1963年任董事會主席兼總裁）作為他的繼承者來領導通用電氣，而里德依然為董事會主席，他們在此時依然選擇多元化道路。

由于戰(zhàn)后房屋緊缺，開發(fā)商大規(guī)模建房，房地產(chǎn)市場出現(xiàn)需求井噴的情況。

通用電氣創(chuàng)造了一種新的銷售渠道，將開發(fā)商直接作為自己的銷售渠道。家電事業(yè)部也不斷推出新的產(chǎn)品、比如洗碗機、微波爐、電磁爐、熱泵、冰箱以及空調(diào)等耐用家電產(chǎn)品使公司家電業(yè)務大幅增長。

戰(zhàn)后人們物質(zhì)生活的提高，促進了對小家電需求。這個時候富有創(chuàng)新精神的小家電部門發(fā)明了電動牙刷、吹風筒、咖啡機、烤面包機等新的小家電。

他們甚至還將軍方雷達技術用于民用，開發(fā)了收音機、便攜電視機、立體音響等小家電，并將這些產(chǎn)品通過特許經(jīng)營零售系統(tǒng)、代理系統(tǒng)分銷到全國各地。

04 在多元化的道路上狂奔：博爾奇的霸業(yè)

1963年，博爾奇被任命為通用電氣CEO。

博爾奇進入通用電氣之后第一份工作是財務審計人員，后來他大部分時間都花在銷售和市場影響領域。

1959年，在任公司CEO前，他是消費業(yè)務部門的領導，接替科迪納爾后，他意識到自己面臨很大的挑戰(zhàn)——公司的收入始終在50億美元上下徘徊。

為了改變這種局面，他發(fā)起了“增長委員會”，由他們尋找公司主要的增長機會：

1）這些機會首先要與通用電氣的優(yōu)勢相關；

2）其潛在的發(fā)展前景要高于國民生產(chǎn)總值的增長速度。

這一舉措最終使通用電氣同時選擇了九個新的增長領域，包括四個面向產(chǎn)品領域（核能、計算機、塑料制品、飛機引擎）和五個服務性行業(yè)（娛樂、社區(qū)發(fā)展、教育、金融及個人信貸服務、醫(yī)療服務）。

博爾奇的新業(yè)務雖然使公司收入獲得了增長，但是很多業(yè)務并沒有獲利，公司的現(xiàn)金流也受到了影響。

比如在商用計算機領域。 美國銀行1956年原計劃選擇通用電氣作為商業(yè)和財務會計的計算機終端，但是這一業(yè)務卻被科迪納爾否決。

否決后，美國銀行找了IBM，IBM借助這一項目建立起在商用計算機系統(tǒng)方的優(yōu)勢。 這一否決給通用電氣帶來了較大的損失。鑒于商用計算機市場正處于行業(yè)發(fā)展的早期階段以及通用電氣在商用計算機方面的技術和軟件優(yōu)勢，公司決定進入商用計算機領域與IBM共同競爭。

但是公司對一些重要因素的錯誤判斷，最終使得公司商務計算機業(yè)務陷入無利可圖的尷尬境地。 再比如娛樂業(yè)。 因為通用電氣運作幾家廣播電臺和電視臺，而增長委員會認為這些平臺能夠為電視網(wǎng)絡和獨立的電視臺制作特別的節(jié)目，并且能夠通過傳統(tǒng)的影視渠道提供影片以供播放，所以公司建立了娛樂部門進軍娛樂業(yè)。

但是通用電氣管理層穩(wěn)重保守的管理風格與好萊塢的工作和生活方式相比顯得格格不入，此外由于公司的增長委員會未能夠充分認識到電影發(fā)行以及與其相關聯(lián)的影院是受到高度控制的，所以公司的娛樂部門最終被證實是一個失誤的項目。

成功的項目也并非沒有，比如公司的個人金融服務業(yè)務。 公司在設立個人金融服務業(yè)務之初時，金融行業(yè)的服務非常散亂，銀行被禁止提供保險和投資咨詢，而投資公司由于受到當?shù)匦袠I(yè)協(xié)會和政府的高度管制也不能夠提供銀行借貸服務。 而憑借通用信用公司能夠借助母公司AAA信用等級以極具吸引力的利率借到資金，以及沒有受到像其競爭對手銀行和投資公司那樣嚴格的管制，所以能夠提供更多樣的金融服務這兩個優(yōu)勢，個人金融服務最后成為公司所有服務業(yè)務中最為成功的業(yè)務。

博爾奇的分散化管理使通用電氣更像是一個聯(lián)盟，而不是一個公司。

各個部門獨立運營并存在業(yè)務競爭，員工們更關注他們個人的業(yè)務而并不維護公司的整體利益。 他們開拓的九項業(yè)務中也有五項業(yè)務失敗了，這種狀況迫使博爾奇重新思考公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務組合。 他引入了公司戰(zhàn)略構想和決策制定的過程，使得所有的業(yè)務單元都要從公司整體發(fā)展的高度來評價它們的業(yè)務組合。這是在公司歷史上第一次對原有業(yè)務組合進行削減和重整。

05 盛世危局：韋爾奇的輝煌和衰退的種子

1972年，雷金納德·瓊斯（1972年～1981年）接替了博爾奇的領導位置，瓊斯是一位出身于FMP項目的旅行審計員，他對財務業(yè)績要求非常嚴苛。 他會根據(jù)財務數(shù)據(jù)不斷的評判通用電氣所有的業(yè)務，根據(jù)這些評估，將企業(yè)資源分配到更有前景、收益率更高的業(yè)務。

1981年，瓊斯將通用電氣的業(yè)務劃分為六大戰(zhàn)略性業(yè)務領域： 1）能源； 2）能源利用與生產(chǎn)； 3）通信、信息和自動檢測； 4）材料和資源； 5）運輸和動力； 6）綜合性服務。 但新的戰(zhàn)略體系開始不久，瓊斯就退休了。 新的接任者韋爾奇，對瓊斯的宏圖大業(yè)并不滿意。他更偏向于化繁為簡，返璞歸真，將做減法和削減成本作為自己的首要目標。

基于業(yè)務的四個維度I（投資/增長）、II（選擇性增長/保護）、III（結束/收獲）、IV（退出/收獲），他把所有通用電氣的業(yè)務劃分為服務、高技術、核心、外圍業(yè)務四部分。 比如，外圍業(yè)務就是韋爾奇認為通用電氣中最不重要的業(yè)務。

在他任職的頭兩年中，韋爾奇賣掉了71條生產(chǎn)線，回籠了5億多美元資金，完成了118項投資交易，包括收購、兼并、建立合資企業(yè)以及參股性投資。 通過一系列操作，通用相繼拋掉了中央空調(diào)、小家電、消費類電子產(chǎn)品、半導體等業(yè)務。

而通用電氣的金融業(yè)務是韋爾奇最喜歡的業(yè)務之一。 在韋爾奇的領導下，通用的金融服務業(yè)務逐漸發(fā)展成為一個發(fā)展穩(wěn)定，且善于利用各種機遇的金融交易商，并在接下來的十年中獲得飛速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，新的金融部門不斷被建立。 到2000年，通用電氣的金融服務業(yè)務已經(jīng)擁有了3700億美元的資產(chǎn)，并在48個國家開展24項業(yè)務，金融業(yè)務已經(jīng)成為通用電氣中最重要的業(yè)務。

通用電氣金融此時的服務對象不再局限于集團內(nèi)部，而是擴大到集團外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個國際市場。 通過大膽運用多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，韋爾奇使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。 然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性。金融擴張使通用電氣在自身制造能力和研發(fā)能力退化時依然給出了漂亮的報表數(shù)據(jù)，以爆發(fā)式增長的金融收益掩蓋了已經(jīng)脫離技術、專利驅(qū)動增長的事實。 韋爾奇提倡“速度取勝”，使得通用電氣在他任期內(nèi)呈現(xiàn)出越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產(chǎn)業(yè)技術研發(fā)的發(fā)展趨勢。 就在韋爾奇化繁為簡締造輝煌的二十年中，業(yè)績蒸蒸向上的同時，也丟掉了通用的“創(chuàng)新”基因，為通用電氣埋下危機的種子。

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來源：億歐