科技改變商業(yè)，資本賦能創(chuàng)業(yè)。中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)（VC）歷經(jīng)40年發(fā)展已在全球VC舞臺(tái)上占據(jù)重要位置。蓬勃發(fā)展的中國(guó)VC中心如今可與硅谷媲美，然而中國(guó)VC業(yè)務(wù)模式及學(xué)術(shù)理論研究仍有待開拓。生態(tài)鏈VC是指VC利用其生態(tài)優(yōu)勢(shì)及資源網(wǎng)絡(luò)來強(qiáng)化募投管退全流程管理，并發(fā)揮各“生態(tài)土壤”的價(jià)值來積極促進(jìn)被投企業(yè)發(fā)展，從而創(chuàng)造有形的、多方面的價(jià)值，使自身、生態(tài)、企業(yè)和社會(huì)共同受益。對(duì)比美國(guó)創(chuàng)投業(yè)的經(jīng)典做法和傳統(tǒng)理論，中國(guó)生態(tài)鏈VC呈現(xiàn)出創(chuàng)新特征，不僅得到全球有限合伙人（以下簡(jiǎn)稱“LP”）廣泛的認(rèn)可，也超越了多年來西方創(chuàng)投業(yè)的傳統(tǒng)。

中國(guó)生態(tài)鏈VC 類型與特征

最早的“創(chuàng)投周期”（Venture Cycle）由哈佛大學(xué)的喬西·勒尼（Josh Lerner）教授和保羅·岡珀斯（Paul A. Gompers）提出，按傳統(tǒng)做法，VC先向機(jī)構(gòu)LP募資，然后尋找項(xiàng)目、進(jìn)行盡職調(diào)查、投資監(jiān)控，通過項(xiàng)目退出分配獲利資金。隨著VC籌集后續(xù)基金周期周而復(fù)始。同時(shí)，創(chuàng)投投資始終面對(duì)“信息不對(duì)稱”、“流動(dòng)性不足”和“高風(fēng)險(xiǎn)”等基本挑戰(zhàn)。目前，在中國(guó)市場(chǎng)觀察到的生態(tài)鏈VC可分為三大類：企業(yè)平臺(tái)VC（Platform-based VC）、資源整合VC（Resource-based VC）和組合戰(zhàn)略VC（Composition-based VC）。

企業(yè)平臺(tái)VC

企業(yè)平臺(tái)VC是以平臺(tái)為載體，其生態(tài)由企業(yè)延伸的行業(yè)鏈或多種業(yè)務(wù)單元形成。通過產(chǎn)業(yè)布局，企業(yè)平臺(tái)VC利用其廣泛業(yè)務(wù)線為被投企業(yè)提供業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略合作，同時(shí)為母公司增加新的產(chǎn)品線和影響力。一般而言，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭直屬VC或大企業(yè)戰(zhàn)略投資部屬于該類型的生態(tài)鏈VC。其具有以下特征：

首先，借助平臺(tái)力量，提高創(chuàng)投效率。在進(jìn)行戰(zhàn)略投資時(shí)，企業(yè)平臺(tái)VC能憑借自帶行業(yè)認(rèn)知更好地評(píng)估項(xiàng)目。比如，騰訊、阿里巴巴和滴滴皆由各業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品經(jīng)理或工程師來識(shí)別技術(shù)、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，鑒別產(chǎn)品吸引力。這意味著該類VC相比同行有一定的信息優(yōu)勢(shì)，對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、客戶屬性或供應(yīng)商偏好有更深入的見解，有助于減少風(fēng)投固有的“信息不對(duì)稱”和不確定性。

其次，推動(dòng)商業(yè)技術(shù)發(fā)展，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)。以小米戰(zhàn)略投資部為例，其廣泛的物聯(lián)網(wǎng)及智能生態(tài)能加速初創(chuàng)企業(yè)獲客（比如，有機(jī)會(huì)獲得2.6億小米粉絲及其網(wǎng)絡(luò)資源），享用云計(jì)算、品牌公關(guān)、人力資源等支持，以及推動(dòng)更多的小米生態(tài)業(yè)務(wù)合作。企業(yè)平臺(tái)VC的強(qiáng)大平臺(tái)在吸引創(chuàng)業(yè)者、戰(zhàn)勝其他VC贏得項(xiàng)目和就條款進(jìn)行談判方面具有顯著優(yōu)勢(shì)。它更能幫助被投企業(yè)獲得重要資源，如通過微信錢包共享騰訊流量、訪問平臺(tái)“2B”和“2C”的本地及國(guó)際分銷渠道（如支付寶、淘寶、小米在線商店）、大數(shù)據(jù)洞察、CRM（客戶關(guān)系管理）軟件或物流專長(zhǎng)（如訪問阿里的菜鳥物流平臺(tái)）。

與傳統(tǒng)VC不同，企業(yè)平臺(tái)VC積極引導(dǎo)被投企業(yè)進(jìn)入快速增長(zhǎng)模式和融入母公司的資源網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造或鏈接業(yè)務(wù)合作。它還能為被投企業(yè)提供母公司的資源和資產(chǎn)，幫助被投方與平臺(tái)專家/高管等廣泛的人脈網(wǎng)絡(luò)建立聯(lián)系，獲取品牌認(rèn)可和持續(xù)資本支持的潛力。另外，企業(yè)平臺(tái)VC不僅有潛在財(cái)務(wù)回報(bào)，還能聚焦戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域，優(yōu)化自己的產(chǎn)業(yè)布局，為平臺(tái)帶來獨(dú)特戰(zhàn)略收益、強(qiáng)大的資源整合和行業(yè)鏈接能力。比如，騰訊通過其O2O（線上到線下）投資布局豐富了微信服務(wù)及渠道服務(wù)收入；小米平臺(tái)已連接了超過1.5億個(gè)智能設(shè)備并共同擁有IP（互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議）及用戶數(shù)據(jù)。良性的共贏模式還可以為企業(yè)引入新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和對(duì)沖業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)定位、增強(qiáng)和補(bǔ)充平臺(tái)創(chuàng)新能力，加速現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展。如此，企業(yè)平臺(tái)VC的雙向投后價(jià)值創(chuàng)造形成了良性的“平臺(tái)生態(tài)鏈協(xié)同效應(yīng)”。

資源整合VC

資源整合VC是以自身專有資源整合為載體，可比喻為龐大的“資源磁鐵”。這類生態(tài)鏈VC并非源于任何“生態(tài)”，其生態(tài)是經(jīng)過十多年時(shí)間積累的長(zhǎng)期投資經(jīng)驗(yàn)、資本優(yōu)勢(shì)、品牌價(jià)值和龐大網(wǎng)絡(luò)演變所構(gòu)成。因此，資源整合VC的生態(tài)相對(duì)比較獨(dú)立且難以復(fù)制。資源整合生態(tài)鏈VC具有以下特征：

首先，通常擁有強(qiáng)大的資本、跨行業(yè)跨階段的投資能力、資本以及知識(shí)。比如紅杉資本中國(guó)、GGV和高瓴。資源整合VC善于應(yīng)用其多行業(yè)、橫向整合投資能力和品牌網(wǎng)絡(luò)訣竅等資源為企業(yè)實(shí)施服務(wù)。具體“資源”每家機(jī)構(gòu)情況有所不同，關(guān)鍵是能結(jié)合橫向整合的產(chǎn)業(yè)見解、項(xiàng)目來源挖掘的優(yōu)勢(shì)，從而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

其次，一般來講，資源整合VC能構(gòu)建多元專有組合，支持多個(gè)投資賽道。以紅杉中國(guó)為例，它能夠在同一“投資軌道”覆蓋多輪投資和支持多家企業(yè)，這有助于進(jìn)行對(duì)沖、降低風(fēng)險(xiǎn)并最大限度地?cái)U(kuò)大行業(yè)覆蓋范圍。紅杉中國(guó)在PC（個(gè)人電腦）互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)時(shí)代（約2006—2009年）；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和O2O時(shí)代（約2010—2012年）；共享經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代（約2012—2015年）分別打造出具有凝聚力的“投資布局” 組合，成為其自身的“聚焦行業(yè)的生態(tài)鏈”。

再次，資源整合VC積極地為其所投企業(yè)帶來價(jià)值，尤其是能覆蓋一家公司發(fā)展的多個(gè)階段進(jìn)行長(zhǎng)期投資的能力。以英語教學(xué)初創(chuàng)公司VIPKID為例，紅杉中國(guó)連續(xù)對(duì)其進(jìn)行了四輪投資（從A輪到D輪）。精準(zhǔn)的投后服務(wù)和有效的風(fēng)控體系更能助力資源整合VC降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。比如，它能為被投企業(yè)提供廣泛的CEO（行政總裁）、CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）、CTO（技術(shù)總監(jiān)）等人脈資源，以及深厚的行業(yè)聯(lián)系、行業(yè)知識(shí)、運(yùn)營(yíng)訣竅等廣泛的投后支持。

最后，這類VC善于綜合、組合和應(yīng)用當(dāng)前知識(shí)，擁有 “組合能力”，并將市場(chǎng)低效率轉(zhuǎn)化為其市場(chǎng)支配力的基礎(chǔ)。紅杉中國(guó)的每位成員都可以訪問并系統(tǒng)地了解從1972年開始全球投資過往的成就或?qū)W識(shí)。隨著時(shí)間的推移，累積的知識(shí)能幫助中國(guó)的團(tuán)隊(duì)培育吸收遍布全球創(chuàng)投周期各個(gè)方面的思維、信息、管理、方法論等的能力。對(duì)于資源整合VC本身和其投資者而言，能夠構(gòu)思和實(shí)施旨在改善其績(jī)效的戰(zhàn)略，運(yùn)用范圍經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)化創(chuàng)投周期�？偟膩碚f，資源整合VC能減少資源冗余，放大創(chuàng)投價(jià)值和使?jié)撛谪?cái)務(wù)回報(bào)最大化。

組合戰(zhàn)略VC

組合戰(zhàn)略VC是以資源鏈接和投后服務(wù)為載體，通過新穎方式創(chuàng)建、組合及引入戰(zhàn)略伙伴來不斷擴(kuò)大自身能力。身為自主獨(dú)立的創(chuàng)投公司，這類VC的生態(tài)是由外部戰(zhàn)略合作伙伴構(gòu)建。比如和互聯(lián)網(wǎng)巨頭、新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖或其他金融機(jī)構(gòu)（第三方）建立商業(yè)合作關(guān)系。

一般來講，組合戰(zhàn)略VC能結(jié)合產(chǎn)業(yè)及資本力量，融合生態(tài)里的產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)洞見和資本來形成“集合腦力”。這樣能幫助VC放大自身募投管退的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并借力外部視角進(jìn)一步增強(qiáng)內(nèi)部綜合能力。同時(shí)，它可以在VC、戰(zhàn)略合作伙伴和被投企業(yè)之間建立和發(fā)揮市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造多方價(jià)值。以源碼資本為例，建立了獨(dú)特的“行業(yè)超級(jí)連接器”，由30多家新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖企業(yè)（家）和源碼成員企業(yè)組成的“碼會(huì)”互助體系，主要成員包括美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、字節(jié)跳動(dòng)和貝殼找房。實(shí)現(xiàn)的組合戰(zhàn)略能力綜合了領(lǐng)域?qū)�業(yè)知識(shí)及網(wǎng)絡(luò)（技術(shù)、品牌、產(chǎn)品、資本、服務(wù)、智力），持續(xù)質(zhì)量共擔(dān)，幫助初創(chuàng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭建立聯(lián)系，充分發(fā)揮市場(chǎng)資源配置的作用。對(duì)比傳統(tǒng)VC，此產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合能夠增強(qiáng)這類VC信息優(yōu)勢(shì)、品牌認(rèn)可度及獲取項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于被投企業(yè)而言，這類生態(tài)鏈VC能幫助企業(yè)提升商業(yè)技術(shù)和管理層效率，提供招聘服務(wù)、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)建議及全面融資協(xié)助。組合戰(zhàn)略VC帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為企業(yè)家提供高效和定制的聯(lián)系，以促進(jìn)各方多元、深入合作。這更能協(xié)助被投企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行科技和銷售合作、后續(xù)融資、閉門交流和輔導(dǎo)，從而融入廣泛的行業(yè)頭部網(wǎng)絡(luò)，加速創(chuàng)投企業(yè)的發(fā)展和潛在投資回報(bào)。同時(shí)，組合戰(zhàn)略VC通過有效安排和整合其合作伙伴資源、產(chǎn)品和服務(wù)，能為多方實(shí)現(xiàn)復(fù)合效果，激發(fā)多維合作，培育戰(zhàn)略性信息分發(fā)及交換。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴而言，該生態(tài)能提供有關(guān)新技術(shù)或新商業(yè)理念的信息，也賦予行業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)作的可能性，甚至于未來合并收購(gòu)的目標(biāo)。

總之，生態(tài)鏈VC和傳統(tǒng)VC的根本區(qū)別在于如何建立、管理和發(fā)揮生態(tài)網(wǎng)絡(luò)來更好地促進(jìn)被投企業(yè)成長(zhǎng)。筆者結(jié)合超過81家中國(guó)領(lǐng)先創(chuàng)投機(jī)構(gòu)和全球頂級(jí)LP機(jī)構(gòu)（相當(dāng)于超過178名專業(yè)人士）的實(shí)證研究和行業(yè)訪談?wù){(diào)查，通過定性和定量對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，生態(tài)鏈VC比傳統(tǒng)VC具有更大優(yōu)勢(shì)（見表1）。

在投前環(huán)節(jié)，生態(tài)鏈VC能利用其“生態(tài)能力”，比如生態(tài)知識(shí)更快、更準(zhǔn)確地獲取某市場(chǎng)、科技以及產(chǎn)品的信息，很大程度上增加項(xiàng)目來源，減少盡職調(diào)查中的不確定性，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在投后環(huán)節(jié)，通過發(fā)揮生態(tài)和被投企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、行業(yè)和業(yè)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，生態(tài)鏈VC能提供更廣泛和更多元化的增值服務(wù)，充分利用生態(tài)網(wǎng)絡(luò)資源加速企業(yè)成長(zhǎng)增值，從而有機(jī)會(huì)獲得超額回報(bào)。當(dāng)然，不可否認(rèn)，各類生態(tài)鏈VC也有潛在的缺點(diǎn)和局限。

中國(guó)生態(tài)鏈VC面對(duì)的挑戰(zhàn)與演變趨勢(shì)

生態(tài)鏈VC的主要挑戰(zhàn)在于對(duì)人際關(guān)系和一致利益的依賴。企業(yè)平臺(tái)VC可能限制被投企業(yè)的其他戰(zhàn)略合作。資源整合VC隨著時(shí)間的推移需要補(bǔ)充可能耗盡的“資源”，面對(duì)新老團(tuán)隊(duì)成員之間能否持續(xù)分享、吸收、應(yīng)用積累知識(shí)的問題，范圍經(jīng)濟(jì)可能會(huì)遭遇收益遞減。故對(duì)運(yùn)營(yíng)雄厚的資本和龐大團(tuán)隊(duì)則對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理技能提出更高要求。組合戰(zhàn)略VC的挑戰(zhàn)還在于戰(zhàn)略合作的持續(xù)性。長(zhǎng)期協(xié)調(diào)外部合作伙伴可能會(huì)面臨代價(jià)高昂的可能性，合作伙伴的抱負(fù)或偏好也可能會(huì)發(fā)生變化，加大關(guān)系維護(hù)方面的難度。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“顛覆性創(chuàng)新”理念所言，假如組合戰(zhàn)略VC的被投企業(yè)開始挑戰(zhàn)它們最初的戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)務(wù)，管理或轉(zhuǎn)換網(wǎng)絡(luò)的能力更是考驗(yàn)。

筆者基于這些挑戰(zhàn)，推測(cè)現(xiàn)有的生態(tài)鏈VC可能進(jìn)化演變成新的類型即第四類VC——“動(dòng)態(tài)VC”（Dynamic-model）。在多種變體中，最可預(yù)見的是組合戰(zhàn)略和資源整合VC的合體。前者“生態(tài)鏈化”程度最高并擁有重要外部生態(tài)資源，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看需要加強(qiáng)內(nèi)部自有能力。后者生態(tài)雖然為閉環(huán)，但面對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與創(chuàng)投業(yè)的緊密聯(lián)系，可考慮增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)。其他變化也是可能發(fā)生的，例如通過減少戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量，從組合戰(zhàn)略VC“退化”到企業(yè)平臺(tái)VC。企業(yè)平臺(tái)VC也可能逐步遠(yuǎn)離其母公司，形成更多的組合戰(zhàn)略特色。

總之，生態(tài)鏈VC為中國(guó)創(chuàng)投業(yè)提供了新的視角，并創(chuàng)造了更多VC運(yùn)營(yíng)和投后管理模式。

生態(tài)鏈VC展望與意義

2000年以來，中國(guó)VC的核心競(jìng)爭(zhēng)力從借鑒西方實(shí)踐轉(zhuǎn)向?yàn)榫劢褂诒就粱�的決策，并在領(lǐng)域?qū)�業(yè)知識(shí)等方面展開競(jìng)爭(zhēng)。近五年，隨著全球VC“分拆”盛行、中國(guó)多個(gè)新基金成立以及資深VC從單階段轉(zhuǎn)向多階段投資，加之互聯(lián)網(wǎng)巨頭在創(chuàng)投業(yè)影響力的日益增強(qiáng)等因素，綜合促進(jìn)了生態(tài)鏈VC模式的出現(xiàn)。

第一，生態(tài)鏈VC的發(fā)展為中國(guó)創(chuàng)投業(yè)開辟了新課題，也彰顯了近年來中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資家的獨(dú)創(chuàng)力。生態(tài)鏈VC已成為一股新競(jìng)爭(zhēng)力量，越來越多的中國(guó)VC將為了追求差異化而朝著這個(gè)方向發(fā)展。然而，成為生態(tài)鏈VC需要一套獨(dú)特的條件、敏銳的組織努力和特定的管理心態(tài)，且可能不會(huì)成為主流。

第二，投后服務(wù)是中國(guó)創(chuàng)投日益重要的核心技能。能將投后服務(wù)專業(yè)化的VC在服務(wù)商品化前享受先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在盡調(diào)中，建議LP評(píng)估投后服務(wù)的廣度和深度，以及如何切實(shí)降低基金風(fēng)險(xiǎn)和加速企業(yè)增長(zhǎng)。

第三，LP的偏好的影響日益明顯。隨著權(quán)力平衡在傳統(tǒng)和創(chuàng)新的創(chuàng)投方法之間搖擺，這些趨勢(shì)可能會(huì)在未來3～5年內(nèi)給中國(guó)VC行業(yè)帶來改組。這說明中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資家不僅要善于投資，還要加快考慮管理和組織能力。

第四，建議將生態(tài)鏈VC元素應(yīng)用于私募股權(quán)或醫(yī)療基金等資產(chǎn)類別領(lǐng)域。并進(jìn)一步考慮產(chǎn)生生態(tài)鏈VC的原因、投后服務(wù)的成本效益和對(duì)績(jī)效的影響，以及相關(guān)的行為金融學(xué)和組織行為主題。

中國(guó)生態(tài)鏈VC的發(fā)展標(biāo)志著中國(guó)創(chuàng)投業(yè)已顯著轉(zhuǎn)變并超越西方傳統(tǒng)VC，并呈現(xiàn)出中國(guó)VC行業(yè)在時(shí)間和歷史中特有的動(dòng)態(tài)景觀。生態(tài)鏈VC是中國(guó)作為強(qiáng)國(guó)的一種表現(xiàn)形式，為創(chuàng)業(yè)投資藝術(shù)的新范式和突破鋪平了道路。正如境外VC在21世紀(jì)初對(duì)西方管理實(shí)踐帶來的改編一樣，生態(tài)鏈VC亦可作為“中國(guó)見解”傳遞回西方的載體之一，成為中國(guó)VC管理方法論的全球化典范。

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來源：億歐