新消費群、新渠道、新營銷的變化帶來了新消費品邏輯的改變。

飲品尤為如此，找到精準消費群并研究消費群的核心痛點，在消費群活躍的信息渠道進行“種草”，用新渠道撬動新消費群，這樣的路徑在元氣森林成功了。而飲品市場，走這樣路徑的公司和品牌還會不斷出現(xiàn)。

元氣森林的成功有其偶然和必然，多數(shù)都歸功于其精準的營銷和產(chǎn)品定位的成功，近期，《財經(jīng)涂鴉》對話了滿電飲品研發(fā)總監(jiān)、元氣森林原研發(fā)總監(jiān)葉素萍。在訪談中葉素萍介紹，元氣森林創(chuàng)立的第二年就確立了無糖的概念，擊中了年輕人“怕胖”的痛點；在營銷上，公司尋找目標用戶群所在的幾乎所有新媒體平臺，精準“種草”；同時，在包裝上，元氣森林參考“日系”的簡潔+藝術字風格，以獨特的設計和接近“二次元”的文化吸引年輕人。

元氣森林氣泡水誕生經(jīng)歷了大約三個階段。

第一個階段是確認“無糖”的概念，借助燃茶上市后的渠道鋪貨，建立了線下渠道基礎，也對無糖概念進行測試和確認——燃茶的成功，也更加讓團隊堅信無糖概念是正確的方向。

第二階段，是確認“氣泡水”，最初產(chǎn)品品類選擇是蘇打水賽道，產(chǎn)品有兩個開發(fā)方向，即“含氣”和“不含氣”，不含氣的產(chǎn)品的反饋并不理想，其后的重心便轉移到了含氣蘇打水，即逐步確立了蘇打氣泡水方向，當時對標的產(chǎn)品包括巴黎水、圣培露以及零度可樂和白瓶纖維加雪碧等產(chǎn)品。

第三階段，元氣森林就把重點放在對無糖飲料的口味改善上。在產(chǎn)品口味的確定上，需要內(nèi)部調(diào)研團隊85%的成員認為口味好才可以通過，在試驗了多款口味之后，最終確定了三種口味推向市場。

在燃茶進行口味和渠道鋪墊后，元氣森林氣泡水在市場上有了驗證，通過以便利店為主的線下強勢鋪貨，最終帶動了元氣森林氣泡水的出圈，線下才是元氣森林突圍的戰(zhàn)場，她還認為，相比渠道，未來產(chǎn)品品質(zhì)更重要。

以下為對話內(nèi)容（有刪節(jié)）：

Q：《財經(jīng)涂鴉》 

A：葉素萍 滿電飲品研發(fā)總監(jiān)、元氣森林原研發(fā)總監(jiān)

Q：元氣森林目標用戶群有什么特點？如何發(fā)掘出這樣的目標用戶？

A：在元氣森林創(chuàng)業(yè)初期，就鎖定了15歲-35歲的、生活在大中城市里的目標消費者，因為創(chuàng)始團隊都是互聯(lián)網(wǎng)出身，一開始也從他們熟悉的人群切入。

在消費力上，這樣年齡層的用戶消費力也最旺盛，而且城市里的年輕消費者都是在物質(zhì)相對豐富的環(huán)境下長大，這群用戶對產(chǎn)品價格并不敏感，對于喜歡的能打動他們的產(chǎn)品，價格高也不是特別在意；對不喜歡的產(chǎn)品，價格再便宜都不會購買。他們的消費理念是：消費主要是為了愉悅自己。

這群用戶的特點還包括喜歡在社交媒體上展示自我。他們愿意嘗試新事物，對新文化和新消費產(chǎn)品極度開放和積極，這個消費群的消費參考信息都來自互聯(lián)網(wǎng)平臺，如像小紅書、果殼、知乎、什么值得買、大眾點評等社交媒體平臺。

還有一個是代際標簽的角度。新生代消費群不喜歡用父母用的一些品牌，他們覺得上一代品牌不夠“潮”，想要新產(chǎn)品，跟父母有所區(qū)別，以此來顯示自己消費的東西跟他們不是一個年代的。

元氣森林的主要用戶群是學生、職場新人、在意身材的女性群體。目前目標客戶群還在往更高年齡層滲透，年齡達到40多歲。

從其消費理念出發(fā)，元氣森林的產(chǎn)品設計考慮產(chǎn)品有顏值、包裝精致和高品質(zhì)，至少要在這幾方面都滿足消費者的需求，在社交屬性方面才可以拿得出手。元氣森林做得營銷也是考慮其社交屬性的，包括小紅書的筆記、游戲植入以及像ChinaJoy等活動，新興用戶在哪里推廣活動就在哪里。

游戲元素跟公司文化也有關系。元氣森林的創(chuàng)始人也有游戲公司，一開始飲品公司和游戲公司在一起辦公，所以也受一些游戲文化的影響。

Q：元氣森林的價格點是怎么制定的？

A：最早推出過的燃茶，價位是6元，因燃茶本身成本高，當時也參考了市場同類產(chǎn)品的定價，在推出市場前做了調(diào)研和討論，最終結論是，目標用戶群是比較年輕的，他們覺得6元是可以接受的，市場測試的結果也顯示目標用戶群對6元的價格帶接受起來沒有特別大的難度。

Q：從青瓜口味到白桃和卡曼橘口味，元氣森林口味研發(fā)的內(nèi)部機制是怎么樣的？

A：元氣森林最開始創(chuàng)業(yè)便鎖定了無糖的概念，創(chuàng)業(yè)一年左右也進行了各種試錯。做出的第一款較成功的產(chǎn)品是燃茶，主打的無糖，“燃”的意思也是燃燒脂肪。這個概念在一開始就由90后的女性產(chǎn)品經(jīng)理開始確立，這跟她們的喜好也非常相關，打的一個痛點是年輕人怕胖，喜歡吃美食，又擔心身材的的糾結心理。

燃茶的成功也更加讓團隊堅信無糖的概念是對的。接下來啟動了蘇打水新品項目，當時分了兩個方向，一個是含氣的，另一個是不含氣的，不含氣的產(chǎn)品做的不夠理想，之后就把重心都放到氣泡水產(chǎn)品上，對標的是巴黎水、圣培露，以及雪碧、零度可樂這些產(chǎn)品。

當時，零度可樂上市有一段時間了，但內(nèi)部調(diào)研零度可樂的口味不被多數(shù)可樂消費群喜歡，于是公司把重點放在無糖飲料的口味改善上。

推出青瓜味的契機是，公司產(chǎn)品經(jīng)理在展會上品嘗到了青瓜味飲料，覺得口味很好，后來就第一個推出了青瓜口味。白桃口味是參考了市場流行的沁桃水，卡曼橘是參考了之前相識的供應商最新研發(fā)的一款香精，口味非常清新，于是應用到正在研發(fā)的氣泡水中。

其實當時做了非常多的水果口味，比如檸檬、百香果和姜味等等差不多10多個口味，最后篩選出來的就這三個。

Q：口味篩選的流程和標準是怎么樣的？

A：我們在產(chǎn)品開發(fā)中會做各種調(diào)研，其中口味調(diào)研是研發(fā)過程中重要的一環(huán)，一些口味不夠好或賣點不強的就會中途放棄。內(nèi)部參與品嘗的調(diào)研對象團隊有20-30人，最后需要85%以上的團隊成員認為口味好才會通過內(nèi)部調(diào)研。之后是外部調(diào)研，外部調(diào)研會從市場上選擇接近的產(chǎn)品進行對比，如果產(chǎn)品綜合評分高于市場同類產(chǎn)品，就會開始著手調(diào)整細節(jié)，當然這意味著產(chǎn)品可以去上市了。

在產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)工程師的職業(yè)素養(yǎng)也很重要，對原材料特性的熟悉，對口味細微差別能夠清晰的辨識。有些研發(fā)員是天生對風味辨識就非常敏感，還有一些經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員敏感度也高。研發(fā)員還要根據(jù)調(diào)研反饋的結果對口味進行調(diào)整，如果對口感口味不夠敏感，研發(fā)效率會非常低。

Q：飲品研發(fā)口味會跟國際口味做參考嗎？

A：我在研發(fā)過程中會在亞馬遜上找對標產(chǎn)品，去購買去嘗新產(chǎn)品的味道。我們主要是在概念上進行參考，因為國外飲品的口味和風格跟中國很不一樣。比如我們在在氣泡水時，參考了很多美國和歐洲的產(chǎn)品，從研發(fā)角度去參考他們的配方，從產(chǎn)品經(jīng)理角度去找其概念和包裝，所以我們會在國際上進行借鑒和參考，研發(fā)和概念上我們更多的參考美國和歐洲，在包裝上更多的參考日本。

Q：消費端的數(shù)據(jù)對研發(fā)有無參考作用？

A：從消費端反饋的數(shù)據(jù)主要作用在于驗證產(chǎn)品是否符合當代年輕人的需求。在研發(fā)中，容易犯的錯誤就是“想當然”地去研究，實際上消費者未必喜歡，消費端的數(shù)據(jù)反饋是來自消費者的聲音。我們從微博、微信、電商平臺來搜集消費數(shù)據(jù)。

Q：這種消費反饋機制是如何實現(xiàn)的？

A：元氣森林其實從線下“起家”的，在2016年11月第一款產(chǎn)品出來的時候，選擇的是廣東市場，當時根據(jù)了氣候條件選擇了在廣東上線。之后，在2017年在春季的糖酒會上，開始擴大招商，再拓展到全國，到2018年，線下渠道已經(jīng)做了一年多的時間。

在線下鋪產(chǎn)品，產(chǎn)品的消費者反饋主要來自銷售一線的業(yè)務人員，整個銷售團隊都會深入到一線，跟像7-11這種線下便利渠道合作，每個月都會有銷售端的反饋，如新品動銷情況，開拓網(wǎng)點數(shù)，單店銷量，PSD （單店日均銷售）等指標，銷售團隊有較全面的考核機制。

Q：元氣森林是如何切入便利店渠道的？

A:在尋找線下渠道上，元氣森林也走過彎路，剛開始是在大城市進行試點，最早在北京大賣場試水，但失敗了，因KA的渠道費用高，投入產(chǎn)出比低，之后就轉戰(zhàn)到便利店。

一開始主攻校園里面的小超市，逐漸擴大到街邊和寫字樓的便利店。學生、職場新人等這些目標用戶群在哪里，公司就往哪里去推廣。在線下積累了一年半時間左右，整體規(guī)模、知名度和供應鏈上都有提升，電商平臺銷售也逐漸搭建起來。

縱觀產(chǎn)品線和渠道，燃茶和果茶系列產(chǎn)品，為元氣森林做了的渠道積累，之后的氣泡水的市場定位精準，雙11和618活動的營銷推廣，天貓也傾斜了流量支持等等，綜合了多種原因，元氣森林不知不覺就火了。

Q：內(nèi)部是如何把銷售前端發(fā)掘的信息做整合？

A：元氣森林在公司建立初期，是很重視數(shù)據(jù)的體系搭建的，專門成立了單獨的部門，建立和完善ERP系統(tǒng)，所以整個的訂單系統(tǒng)在同行里是相對先進的。搭建系統(tǒng)是非常有前瞻性的，有些稍傳統(tǒng)的同類公司或許無此意識，系統(tǒng)最核心的價值在于供應鏈管理。

Q：元氣森林公司內(nèi)部的設置和模式是怎么樣的？

A：剛開始是小規(guī)�？焖俚�代的模式。產(chǎn)品不行就及時停下來不做，這個過程有半年多的時間。2016年的時候公司的銷售壓力非常大，因為品牌沒有任何知名度，銷售要艱苦地去開辟市場，2018年才有明顯好轉。

研發(fā)項目小組成員需要每天溝通，每周也要進行階段性分析，跟進產(chǎn)品進度，明確下一步工作。在人員配比上，整個公司1300人左右，其中1000人左右都是銷售（線下銷售），還有電商運營團隊，負責天貓和京東等線上平臺運營。

Q：在飲品行業(yè)，如何看線上和線下兩種渠道？元氣森林如何做下沉市場？

A：從飲料的消費特點講，肯定是以線下為主，線上更多是一種營銷方式，并不是銷售主戰(zhàn)場，消費者喝飲料都是渴的時候才會隨時隨地購買，多數(shù)不會經(jīng)常去線上下單，這跟其消費場景是直接相關的。

要做下沉市場需要銷售人員能跟得上，目前元氣森林先要把主戰(zhàn)場做好，目標渠道從一二線增加到三四線城市，因為公司目標是達到跟可口可樂同樣的鋪市率，可口可樂目前是有1000萬個網(wǎng)點，元氣森林目前才幾十萬個，差距還不小。

尼爾森的一個調(diào)研報告顯示，三四線城市對無糖概念的認知度，反而比一二線城市還高，所以無糖的市場潛力依然很大。

氣泡水品類目前已經(jīng)有40多個單品在市場上銷售了，像可口可樂、農(nóng)夫山泉這樣的巨頭，實力較強，可口可樂的飲料銷售額有400多億，元氣森林2020年大概20億，相比起來還是個新品牌，未來的路還很長，還有更多發(fā)揮空間。

Q：流量分散在不同平臺對飲品的打法的影響有哪些？

A：現(xiàn)在流量非常分散了，消費者的喜好又非常容易變化，現(xiàn)在唯一能做好的事情就是把產(chǎn)品品質(zhì)做好。消費心理變化太快，品牌很難用一種手段或幾種手段把年輕人吸引過來，核心還是要給消費者提供良好的服務和產(chǎn)品。

Q：飲品行業(yè)渠道優(yōu)勢大于產(chǎn)品優(yōu)勢的邏輯是否能一直持續(xù)？

A：強渠道勝于強產(chǎn)品的邏輯會逐漸削弱，品質(zhì)變強應該逐漸占上風。從消費者的出發(fā)點來看，成熟的產(chǎn)品是在各種渠道都可以購買到的，不會局限在一種渠道才能鋪貨，所以線下渠道的地位是會變的。而且即便，產(chǎn)品能借助渠道優(yōu)勢很快鋪上，但產(chǎn)品如果不好，一兩年內(nèi)依舊做不起來，渠道只是工具而已，產(chǎn)品還是最重要的。

溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.

來源：億歐