長達40年（1978～2018年）中國呈現(xiàn)了奇跡般的高速增長，不僅極大改變了中國一窮二白的面貌，更為中國人帶來自豪的同時使世界震驚。

進入2018年，中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了新的篇章，經(jīng)濟全球化水平不斷提高，在資源配置中起決定作用的市場經(jīng)濟體制逐漸建立，中國已然步入了工業(yè)化后期，這些改變?yōu)橹袊�企業(yè)帶來了更優(yōu)的發(fā)展形勢，同時也帶來了更巨大的挑戰(zhàn)。

人們普遍認為，隨著中國改革開放40年來的世界開放程度增加，一部分中國企業(yè)更要有能力從縱向產(chǎn)業(yè)模式，深入整合全球資源，并形成可持續(xù)發(fā)展的模式。

是的，一部分大型中國企業(yè)累計了相當長的一段高增長節(jié)奏，并擁有了一個相對好的規(guī)模基礎，這些大公司所蘊含的能量，是否有可能抵御未來幾十年發(fā)展的變化呢？是否能夠成為世界一流企業(yè)？正是本文需要探討的話題。

全球著名的管理咨詢公司麥肯錫在推出的研究報告《完善系統(tǒng)對標，推動管理轉(zhuǎn)型，打造世界一流企業(yè)》中，概括了世界一流企業(yè)的特征：第一個是要“大”，具體為體量上要有足夠規(guī)模，在行業(yè)甚至是全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟方面具有顯著影響；第二個是要“強”，具體為在行業(yè)內(nèi)通過不俗業(yè)績來保持領袖地位；第三個是要“基業(yè)長青”，是指企業(yè)要有經(jīng)歷市場風云變幻下屹立不倒的長期持續(xù)性，并在發(fā)展中積累長盛不衰的國際聲望。

因此，我們的研究不是單純地以規(guī)模定義企業(yè)的未來，而是將企業(yè)放到更大的行業(yè)市場中，更廣的世界市場中，判斷企業(yè)是否有做大的實力，是否有做強的優(yōu)勢以及是否有在未來可持續(xù)發(fā)展的能力，“做大”“做強”“做久”三者同樣重要。而在這個研究之前，我們首先提出了這樣的問題：我們離世界一流企業(yè)，還有多遠？

拋出這個問題的時候，2018年《財富》世界500強的名單中，中國進入榜單的企業(yè)多達120家，這是非常值得驕傲的成績。更需要關(guān)注的是，這些進入500強榜單的中國企業(yè)，它們是否真正可以與全球一流企業(yè)共舞？

在悲觀者看來，中國企業(yè)的迅速發(fā)展只是一個易碎的泡沫，無論它多么巨大和多么五彩繽紛，都無法掩蓋內(nèi)在的殘缺。在樂觀者看來，發(fā)展一向都是動態(tài)的，企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)一定是成長的結(jié)果，不足不可避免，卻可以為未來提供可能性。關(guān)于中國企業(yè)的類似討論，這幾十年來從未停止過。那么挑戰(zhàn)到底在哪里？

如果要得到答案，我們不得不思考：影響企業(yè)業(yè)績最關(guān)鍵的因素是什么？將企業(yè)從價值活動角度進行衡量，則企業(yè)經(jīng)營行為可分別由研發(fā)、制造和營銷構(gòu)成。而這三部分的頂層設計——機制，或者稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，又從大局上決定了企業(yè)業(yè)績的發(fā)展速度和增長潛力。因此，研發(fā)、制造、營銷和治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成了影響企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵因素。

在中國領先企業(yè)的發(fā)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營行為中的研發(fā)、制造和營銷三個主要組成部分都顯示出良好的發(fā)展勢能，但是現(xiàn)在需要放在世界一流企業(yè)的陣營中去看，這三個主要組成部分則需要轉(zhuǎn)換為：全球生產(chǎn)力布局、行業(yè)標準與技術(shù)創(chuàng)新引領、世界公認的品牌，再加上頂層設計的治理結(jié)構(gòu)，這四個要素是構(gòu)建世界一流企業(yè)內(nèi)在要素。因此，我們將從中國企業(yè)實踐中遇到的這些關(guān)鍵問題（或稱為關(guān)鍵難題）出發(fā)，尋找一條適合中國企業(yè)走向世界一流企業(yè)的路。

01 全球生產(chǎn)力布局

全球已經(jīng)形成了一個巨大的社會化生產(chǎn)網(wǎng)絡，在全球技術(shù)驅(qū)動的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)格局完全被調(diào)整，技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)新格局以巨大的變動速度在發(fā)展著，在重構(gòu)與優(yōu)化中的中國領先企業(yè)，則更需要進一步加快國際業(yè)務部署，提高在全球市場中的競爭力。

顯然，經(jīng)歷了國際化的一部分中國領先企業(yè)，已經(jīng)具有了成為世界一流企業(yè)的眾多條件，而且不少企業(yè)的核心技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)達到了國際領先水平。

即使如此，就巨大的全球市場、技術(shù)帶來的廣闊的空間來看，中國企業(yè)距離世界一流企業(yè)，還有很大的空間與差距。

將管理思想的演化與跨國公司變化軌跡相結(jié)合，跨國公司的發(fā)展歷程可以進行如下劃分（見圖1）：

國際化：國際化是企業(yè)展開全球布局的最初階段，在該階段海外業(yè)務被視為公司進入海外市場的最佳形式。因為海外業(yè)務可以實現(xiàn)以下多種有利功能，如將國內(nèi)價格優(yōu)勢在國際市場競爭中轉(zhuǎn)移、將國內(nèi)生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力在海外銷售量進行呈現(xiàn)。海外經(jīng)營工作的主體更加青睞于，具有跨國語言優(yōu)勢、甚至是有過國外生活經(jīng)歷的工作人員。作為跨國公司發(fā)展的初始階段，國際化時期的決策，更多具有機會主義的特點。

多國化：不同國家的多重響應戰(zhàn)略，是企業(yè)多國化戰(zhàn)略的基礎。根據(jù)不同國家環(huán)境的特點進行適應，是公司多國化成敗的關(guān)鍵。此時的企業(yè)已經(jīng)開始選擇本地化管理團隊，并能夠聘用當?shù)亟?jīng)理人展開經(jīng)營與發(fā)展，好的本地化團隊打造，往往可以有效地促進企業(yè)在本土化市場中獲得成長。因為在不同的國家采用不同的本地化策略，可以保持總部與各本地化公司的獨立性，有利于控制風險，但缺點是，很多可以共用的基礎設施需要重復建設。

全球化：全球化的布局，是為了解決多國化所帶來資源重疊消耗的問題，尤其是產(chǎn)能的浪費問題而產(chǎn)生的。這主要體現(xiàn)在公司在多國設立工廠時，往往是以生產(chǎn)效率為代價，挖掘當?shù)氐臓I銷優(yōu)勢或是建立政府關(guān)系。為了解決這一問題，很多公司開始采用全球化戰(zhàn)略，用全球制造的模式，向多個市場輸出產(chǎn)品。這些公司，尤其是以日韓公司為代表，他們懷揣為全球市場創(chuàng)造產(chǎn)品的夢想，常常將產(chǎn)品直接布局在效率最高的公司中心地區(qū)。

跨國化：在20世紀70～80年代全球化的環(huán)境下，呈現(xiàn)了很多具有絕對優(yōu)勢的全球化公司，他們不僅超越了地方企業(yè)，更是將很多國際化或多國化的競爭者遠遠甩在了后面。但是全球化這一發(fā)展模式，產(chǎn)生了一些國家的抵制性行動，比如關(guān)稅的問題，本地化銷售的問題，以及政策性限制的問題，甚至包括消費者的抵制問題。另外，20世紀80年代中期貨幣匯率的易變性，更加使得這種集中全球化戰(zhàn)略的效能急速下降。國際環(huán)境的以上變化，使得企業(yè)若要獲得跨國經(jīng)營效能，必須要衍生出靈活應變滿足所在國需要的能力。因此，便出現(xiàn)了跨國化的公司。這種模式的核心是構(gòu)建一個全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡之中，該網(wǎng)絡可以把分散的資源進行整合。

中國企業(yè)海外生產(chǎn)力布局的狀況，已經(jīng)出現(xiàn)了一些跨國化的模式，但是大部分的中國企業(yè)基本上是處在第一階段，即國際化階段。大部分的企業(yè)還只是把海外公司當作是母公司的附屬物，或者是設在其他國家的“據(jù)點”，并沒有真正實現(xiàn)全球經(jīng)營的戰(zhàn)略布局。真正的全球布局需要有能力完成這四個階段的運營系統(tǒng)打造，發(fā)揮全球布局的資源效率與組織效率。

02 行業(yè)標準與技術(shù)創(chuàng)新引領

“今后的500強企業(yè)將是采用創(chuàng)新企業(yè)文化和創(chuàng)新文化營銷策略的公司。”企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯·米勒預言，“最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學習能力以及其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。”

中國的十九大報告將創(chuàng)新引領作為培育新增長點、形成新動能的重要領域和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主攻方向之一，這不僅僅是國家戰(zhàn)略布局的選擇，更是成為世界一流企業(yè)的重要途徑。

1.持續(xù)的研發(fā)投入

中國領先企業(yè)在實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的過程中，持續(xù)尋求不同領域的領先性。例如，華為在5G領域的重大技術(shù)突破，是國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的主力軍，而且華為具有雄厚的研發(fā)力量，優(yōu)勢性的研發(fā)資金以及強大實力的研發(fā)機構(gòu)、研發(fā)人員和研發(fā)技術(shù)，這些都為中國企業(yè)進一步創(chuàng)新提供了先天條件。

十多年前，我們在研究全球消費類電子產(chǎn)業(yè)的競爭力時，引發(fā)過企業(yè)核心技術(shù)代價的大討論。那么，核心技術(shù)的獲得，需要付出多高的代價呢？家電產(chǎn)品對芯片和軟件的依賴程度很高，當中國家電行業(yè)年銷售額突破50億的企業(yè)只有海爾一家時，2001年松下全球研發(fā)投入已經(jīng)和海爾的年銷售額相當。中國家電每年能拿出來的研究經(jīng)費是多少？銷售額超過600億人民幣的中國最大的一家民營企業(yè)，每年拿出來的研發(fā)經(jīng)費也不超過30億人民幣。所以在當時研究經(jīng)費匱乏的情況下，對于中國任何一家家電企業(yè)，能在芯片或軟件上達到世界頂尖水平的目標，都是不太可能達成的。在研發(fā)投入如此懸殊的情形下，也就可知當時的中國家電企業(yè)與這些跨國家電企業(yè)的巨大差距。

正如波特所言，技術(shù)變革在能夠改變競爭規(guī)則的因素中是最為顯著的一種。這是因為，技術(shù)變革能夠改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢。所以，對于今天這樣一個技術(shù)驅(qū)動的時代，想發(fā)展的企業(yè)，無論如何都需要在技術(shù)創(chuàng)新與引領上加大投入，唯有這樣才有可持續(xù)的機會。

令人高興的是，中國領先企業(yè)已經(jīng)開始擁有了持續(xù)投入的研發(fā)，以及創(chuàng)新發(fā)展的能力，海爾的創(chuàng)新開發(fā)平臺集聚了40萬的“解決者”，他們在研究和開發(fā)有關(guān)1000個領域的產(chǎn)品創(chuàng)新問題。阿里巴巴3年投資1000億的“達摩院”，將人類愿景作為研究院的驅(qū)動力。致力于探索科技未知，并立足于基礎科學、顛覆性技術(shù)和應用技術(shù)的研究。華為更是持續(xù)以每年10%以上的銷售收入投入研發(fā)，近10年，華為累積研發(fā)投入達到4850億，而在2018年更是高達14.1%，研發(fā)費用支出1015億。中國越來越多的領先企業(yè)，擁有自己的研發(fā)平臺的建設，并在相應領域具有了全球領先的優(yōu)勢。

2.聰明的企業(yè)應該做什么

致力于通過創(chuàng)新增加產(chǎn)品附加值的企業(yè)，可以通過三種方式來進行：一是提升研發(fā)力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量；二是工業(yè)設計，增加產(chǎn)品的魅力價值；三是營銷組合，提高市場的實效價格。

早期的聰明企業(yè)是選擇第三條路，靠營銷組合，獲得市場收益，這條路在改革開放的早期經(jīng)濟發(fā)展中成效顯著。隨著經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，聰明的企業(yè)會選擇第二條路，靠工業(yè)設計獲得產(chǎn)品的附加值。美國權(quán)威研究對相關(guān)投資回報率進行過統(tǒng)計，結(jié)果為對于工業(yè)設計上每投入1美元，就能創(chuàng)造1500美元的利潤。此外，從工業(yè)設計入手也可以幫助企業(yè)突破現(xiàn)有困境，開創(chuàng)市場新局面。

以蘋果1990年代后期面臨的困境為例，最終就是因為蘋果公司從工業(yè)設計入手，推出全新Mac電腦而順利突破。蘋果公司將PC的主機、顯示器和音箱融為一體，同時創(chuàng)造性地運用半透明、五種顏色的外殼作為新外觀設計。產(chǎn)品一經(jīng)推向市場，就受到了空前歡迎，并創(chuàng)造當時每15秒出售一臺Mac電腦的市場紀錄。

處于數(shù)字化時代的今天，聰明的企業(yè)需要選擇第一條路，靠提升技術(shù)研發(fā)的能力，獲得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)造的高附加值，并成為引領行業(yè)的領先者。典型的代表是微軟、蘋果、IBM、三星以及華為，這些公司持續(xù)投入研發(fā)，引進高端研發(fā)與創(chuàng)新人才，今天他們已經(jīng)成為各自領域的全球領導者。

當前，中國正在從“制造大國”向“制造強國”轉(zhuǎn)型，其中，不管是信息化與工業(yè)化的深度融合還是智能化的推進，其背后都聚焦于數(shù)字化的變革。數(shù)字經(jīng)濟作為經(jīng)濟新形態(tài)的大勢已經(jīng)呈現(xiàn)出來，這種新形態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎，以數(shù)字資源為核心要素，以信息技術(shù)為驅(qū)動，以融合創(chuàng)新為特征。伴隨著數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的浪潮，技術(shù)不斷地被推上風口，AR（增強現(xiàn)實技術(shù)）、AI（人工智能）、區(qū)塊鏈等甚至受到滿堂追捧，市場上基于技術(shù)的戰(zhàn)爭風起水涌。

毫無疑問，如果要想成為世界一流企業(yè)，就必須在第一條路上做出戰(zhàn)略布局，一方面前瞻性地投入研發(fā)與創(chuàng)新，一方面持續(xù)投入打造創(chuàng)新人才隊伍。在研發(fā)投入與創(chuàng)新團隊建設基礎上，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，并引領變化，創(chuàng)造需求并帶來顧客價值的持續(xù)增長。

03 世界公認的品牌

正如可口可樂的一位總裁所說過的一句名言：“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑借可口可樂這塊品牌，第二天我們?nèi)阅芙�立起一個龐大的王國。”品牌的確具有如此巨大的魅力，人們都深深被品牌的魅力所折服。

在長期的企業(yè)研究過程中，讓我們總是要問一個問題：中國是否具有世界公認的品牌企業(yè)？到了2017年，中國企業(yè)在世界500強榜單上已經(jīng)超過110家，再到2018年，這張榜單中國企業(yè)達到120家，但是在全球品牌榜單上卻寥寥無幾。最近一個時期，出現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象，很多中國企業(yè)或者企業(yè)家、名人到紐約世貿(mào)廣場上，登上大屏幕，也許在這些企業(yè)或者企業(yè)家看來，這就是打造世界品牌的過程，但是真的是這樣嗎？

品牌到底是什么？對于企業(yè)而言，品牌又是意味著什么？這個最基本的問題，卻在中國企業(yè)界仍然未被搞清楚。許多人認為，品牌就是企業(yè)的標志以及由此產(chǎn)生的影響力。這種看法究竟對不對呢？品牌從本質(zhì)上而言到底是什么？

從品牌發(fā)展的軌跡來看，它經(jīng)歷了三個主要階段（見圖2）：

我們現(xiàn)在所說的“品牌”，更多的是第二、第三階段的概念。品牌的核心是要給消費者一個盡可能高的附加值。按照品牌發(fā)展的三個階段去分析中國企業(yè)品牌發(fā)展之路，可以看出已經(jīng)有一部分中國企業(yè)開始在第二、第三階段發(fā)力，并取得成效。

華為作為全新的手機品牌，僅僅用了幾年的時間，就成為這個領域最具影響力的品牌之一，究其原因是華為非常理解消費者的價值認知，理解品牌象征的內(nèi)涵是什么，從推出和徠卡合作、保時捷合作、請梅西做廣告的戰(zhàn)略設計來看，華為從一開始就在消費者認知和象征性上，占據(jù)專業(yè)性、高品質(zhì)以及全球價值上，給消費者幫助，而這些幫助也使得華為手機成功嵌入到消費者心中。

湯姆·彼得斯曾指出，“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創(chuàng)造持久的價值。”

品牌價值最終的發(fā)言權(quán)是消費者。最近10年來，華為、中國高鐵、海爾、美的、螞蟻金服、阿里巴巴、騰訊、小米等，一系列的中國品牌開始走上世界舞臺，并獲得消費者認可，這是一個極為令人興奮的事情。我們更期待，中國企業(yè)繼續(xù)在品牌打造上花大力氣，讓消費者真正感知和體驗到中國企業(yè)所創(chuàng)造的價值，從而讓中國企業(yè)擁有真正意義上的品牌價值。

04 治理結(jié)構(gòu)更有效

我們所要探討的公司治理結(jié)構(gòu)是個廣義上的概念，其主要包括所有權(quán)關(guān)系、董事會制度、激勵制度、決策系統(tǒng)等一切與企業(yè)高層管控有關(guān)的制度。中國企業(yè)需要市場規(guī)律和法律規(guī)范設立治理結(jié)構(gòu)，而當前最迫切需要解決的是如何保證決策有效性以及組織激活與效率的問題。

談到治理結(jié)構(gòu)，有關(guān)中國民企和國企，哪一個更有效率的話題，就會呈現(xiàn)出來，我比較認同英國經(jīng)濟學家馬丁和帕克（Martin& Parker）的觀點，他們通過對比研究英國企業(yè)私有化前后的經(jīng)營績效后發(fā)現(xiàn)，競爭程度不同的市場上，效益改善有所不同。當處于市場競爭比較充分的情況下，企業(yè)私有化后平均效益可以得到顯著提升；而當處于壟斷市場情況下，企業(yè)私有化后平均效益改變并不明顯。以上研究告訴我們，企業(yè)效益和市場競爭程度相關(guān)，而和產(chǎn)權(quán)之間沒有必然的聯(lián)系。同時市場競爭激烈程度越大，企業(yè)效率提升的努力程度才會越高。

唯有競爭可以促進企業(yè)提高效益和改善機制，競爭才是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)獲得效益的決定因素。所以，要使企業(yè)改善自身治理結(jié)構(gòu)，基本動力是引入競爭，真正的問題是有沒有按照市場規(guī)律去治理企業(yè)。

誰來保證企業(yè)的決策有效？

治理結(jié)構(gòu)最關(guān)鍵的問題是決策。不管是商業(yè)化運營，還是產(chǎn)權(quán)問題，最終都是要為決策有效性服務的。企業(yè)在決策中主要碰到兩個問題：如何保證現(xiàn)階段領導者決策的正確性，以及如何保證領導人更替時下一代領導者決策的正確性。

為什么企業(yè)領導人的決策正確性如此重要？按照團隊決策原理，在大多數(shù)情況下，優(yōu)秀個人決策的正確性要比團隊決策的正確性要高。同樣如果一個人不夠優(yōu)秀，其決策的破壞性也極其巨大，這是很多優(yōu)秀企業(yè)盛極而衰的根源所在。那么，為什么會形成總裁這樣的管理生命周期理論呢？漢布瑞克和福克托瑪認為，由以下因素導致了這種狀況，分別是：“認知模式、職務知識、信息源質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力”。在如何確保企業(yè)領導人不要落入僵化阻礙階段，建立有效的治理結(jié)構(gòu)，形成真正的領導者的約束與激勵機制，就顯得尤為重要了。

世界一流企業(yè)都具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，因為它們很清楚，企業(yè)的安全性和成長性均取決于該公司內(nèi)設機構(gòu)積極的履行職能。企業(yè)的本質(zhì)是與利益相關(guān)者所構(gòu)建的一系列契約關(guān)系的總和，具體是企業(yè)和所有者、內(nèi)部員工、經(jīng)營者、債權(quán)人、消費者、供應商等構(gòu)建的契約關(guān)網(wǎng)。契約關(guān)系本身包含了關(guān)系主體間的平等化和獨立化的內(nèi)涵，這就要求公司的治理結(jié)構(gòu)上主體之間要是平等的、獨立的關(guān)系。不同主體間的契約關(guān)系交疊成網(wǎng)，契約網(wǎng)所觸及的各方為利益相關(guān)者，而企業(yè)的整體效率就是呈現(xiàn)在，契約網(wǎng)上各個利益相關(guān)者的基礎之上。

企業(yè)要實現(xiàn)整體效率，必須要按照契約構(gòu)建自己的治理結(jié)構(gòu)。這也是對于那些想要成為世界一流企業(yè)的公司，一個最基本的要求。

05 結(jié)束語

最后，我要特別強調(diào)的是，一個公司的影響力到底從何而來？來源于它的規(guī)模？來源于它在行業(yè)中的地位？來源于它的話語權(quán)？那些大型公司的成功，是因為六個關(guān)鍵詞：遠見和野心，決心和執(zhí)著、活力與創(chuàng)新，這些是他們共同的屬性。大型企業(yè)影響力的真正來源并非規(guī)模，而是因為它真正影響人們的生活，甚至是貢獻于人類的發(fā)展、世界的進步。具有以上特點的企業(yè)，才能從根本上成為一家具有影響力的企業(yè)。雖然經(jīng)營行動是他們成為超大型公司的必備能力，但只有當企業(yè)可以真正深入人們的生活，通過為人們指明未來在哪里的方式，推動人類社會的進步時，才是企業(yè)產(chǎn)生持久影響力的根源所在。

因為它們幫助人們實現(xiàn)無論是近距離，還是遠距離的價值分享，所以它們成為真正有影響力的公司，這應該是成為世界一流企業(yè)最核心的要素。

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來源：億歐